Naked Agile

11 Oct 2020 •

Book

•

agile

애자일의 핵심을 담고 있다고 평가되는 Naked Agile을 읽고 요약해봤다. 디테일한 방법론 보다는 철학과 개념에 집중한 책.

애자일 소프트웨어 개발 선언

우리는 소프트웨어를 개발하고, 또 다른 사람의 개발을 도와주면서 소프트웨어 개발의 더 나은 방법들을 찾아가고 있다. 이 작업을 통해 우리는 다음을 가치 있게 여기게 되었다:

공정과 도구보다 개인과 상호작용을
포괄적인 문서보다 작동하는 소프트웨어를
계약 협상보다 고객과의 협력을
계획을 따르기보다 변화에 대응하기를

가치 있게 여긴다. 이 말은, 왼쪽에 있는 것들도 가치가 있지만, 우리는 오른쪽에 있는 것들에 더 높은 가치를 둔다는 것이다.

Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas

© 2001, 상기 저자들 이 선언문은 어떤 형태로든 자유로이 복사할 수 있지만, 본 고지와 함께 전문으로서만 가능하다.

애자일 선언 이면의 원칙

우리는 다음 원칙을 따른다:

우리의 최우선 순위는, 가치 있는 소프트웨어를 일찍 그리고 지속적으로 전달해서 고객을 만족시키는 것이다.
비록 개발의 후반부일지라도 요구사항 변경을 환영하라. 애자일 프로세스들은 변화를 활용해 고객의 경쟁력에 도움이 되게 한다.
작동하는 소프트웨어를 자주 전달하라. 두어 주에서 두어 개월의 간격으로 하되 더 짧은 기간을 선호하라.
비즈니스 쪽의 사람들과 개발자들은 프로젝트 전체에 걸쳐 날마다 함께 일해야 한다.
동기가 부여된 개인들 중심으로 프로젝트를 구성하라. 그들이 필요로 하는 환경과 지원을 주고 그들이 일을 끝내리라고 신뢰하라.
개발팀으로, 또 개발팀 내부에서 정보를 전하는 가장 효율적이고 효과적인 방법은 면대면 대화이다.
작동하는 소프트웨어가 진척의 주된 척도이다.
애자일 프로세스들은 지속 가능한 개발을 장려한다. 스폰서, 개발자, 사용자는 일정한 속도를 계속 유지 할 수 있어야 한다.
기술적 탁월성과 좋은 설계에 대한 지속적 관심이 기민함을 높인다.
단순성이 – 안 하는 일의 양을 최대화하는 기술이 – 필수적이다.
최고의 아키텍처, 요구사항, 설계는 자기 조직적인 팀에서 창발한다.
팀은 정기적으로 어떻게 더 효과적이 될지 숙고하고, 이에 따라 팀의 행동을 조율하고 조정한다.

1장 ‘애자일’에 열광하는 이유

디지털 전환
- 불확실성과 저성장의 시대, 기민한(Agile) 적응력이 요구됨. 이를 위해 DX가 활용되고 있음
소비자 주도
- 정보가 공개되고, 구매 방식이 쉬워지면서(온라인) 고객이 주도하는 시장. 고객의 니즈를 더 기민하게(Agile) 파악하고 만족시켜야 함
문화 전환
- 사회의 중심 세력이 될 밀레니얼 세대는 수평, 개인, 연결, 공유 등의 가치를 중요시함.
- 절차, 도구, 경쟁, 복종, 계획, 채찍 등 기존 가치관의 키워드로는 새로운 세대와 함께 일할 수 없음

2장 애자일은 문화다

3장 테일러리즘과 비교를 통해 알아본 애자일 철학

지속가능한 조직은 무엇에 초점을 두는가?
- 외적 동기부여 vs. 내적 동기부여
- 평균주의 사고 vs. 개개인성 중심 사고
- 평면 사고 vs. 시스템 사고
- 육성: 닫힌 학습 vs. 열린 학습
  - 애자일의 핵심은 스스로 지속 가능한 성장(학습) 체계(문화)를 구축하는 것
  - 현실과 분리된 세계의 What을 학습하는 것이 아닌, 현실 속에서 문제를 해결하기 위한 How를 학습하는 것이 애자일의 목표
맥락에 맞는 유연한 적응이 핵심이다
- 갈등과 실패: 피해야 할 것 vs. 당연한 것
  - 당연한 것이다
- 전략: 정답(예측) vs. 가설(예상)
  - 전략은 정답을 내는 것이 아니다.
  - 전략의 본질은 예상과 실험의 반복이다.
조직이 효율적으로 작동하고 성장하기 위한 방법
- 조직과 의사결정 구조: 집중화 vs. 탈집중화
- 시스템: 닫힌(저신뢰) 시스템 vs. 열린(신뢰) 시스템
  - 불신에 기반한 감시와 처벌은 사람을 수동적으로 만든다.
  - 신뢰에 바탕을 둔 심리적 안전감을 느끼면, 사람은 능동적으로 일한다.
- 생산성: 빨리빨리 문화 vs. 슬랙 문화
  - 애자일은 빨리 빨리가 아니다.
  - 생산성 100% 추구는 불안, 갈등, 질적 저하를 초래한다.
  - 생산성 향상은 ‘여유(슬랙, 피카)’에서 온다
진정한 자유란?
- 자율의 인지적 오류: 개입 vs. 방임
  - 애자일 경영은 방임이 아니다. 규범과 개입이 있다.
- 일과 삶의 관계는 무엇인가? 워크 앤 라이프 밸런스 vs. 워크 앤 라이프 하모니
  - 애자일은 워라밸이 아니라 워라하다.
  - 워라밸 = 삶과 일을 분리시킴
  - 워라하 = 삶과 일을 조화시킴

4장 애자일 조직 만들기

애자일 조직의 특징
- 계획 세우기에 과도한 시간과 비용을 투입하지 않는다.
  - 빠른 실행 가이드와 업데이트가 중요하다.
- 권한을 실무자에게 상당부 위임한다.
  - 경영진은 조력자다. 명령자가 아니다.
- 민첩하면서도 효과적인 의사결정이 이뤄진다.
  - 재량/권한 부여, 정보 공유, 실패 책임 추궁 없음
- 정보가 모두에게 높은 수준으로 공유된다.
  - 최선의 의사결정을 위해 모두에게 정보 공유
- 애자일은 빠른 속도나 저렴한 비용을 뜻하지 않는다.
  - 애자일의 목표는 효율성 < 효과성(고객 중심, 성장 마인드셋)
애자일 조직의 정답은 현장에 있다.
- 구조는 행동에 강한 영향을 미친다.
- 애자일이라는 말로 후려치며 구조 개선에 평면적으로 접근하면 안된다.
- 핵심은 현장과 이상의 간극을 줄이는 것이다.
자율경영 조직의 유형
- 홀라크라시 조직
  - ‘사람’이 갖는 권한과 책임을 ‘역할’과 ‘규칙’에 이양
  - ‘사람’ 사이의 관계가 수평적이지 ‘역할’과 ‘규칙’에는 계층 관계가 있다.
  - ‘역할’과 ‘규칙’을 거버넌스하는 방식은 경우에 따라 다르며, 명문화해서 규칙에 따른다.
- 매트릭스 조직
  - 행(챕터)과 열(스쿼드, 트라이브)로 조직을 운영
  - 구조 자체가 아니라 구조를 운영(모호함, 긴장, 갈등 해결)할 수 있는 조직 문화가 중요
자율경영 조직에 대한 기업의 바람직한 접근 태도
- 애자일 딱지가 중요한 것이 아니다. 중요한 것은 본질 - 애자일의 취지와 목적이다.
- 스타트업은 이미 자율경영 조직 형태로 애자일 경영을 하고 있다?
  - 대부분 스타트업의 조직문화는 방임 > 혼돈 > 명령과 통제의 수순.
  - 결국 조직문화에 대해 깊게 고민 안했다는 것.
  - 중요한 것은 겉딱지가 아니라 조직문화의 본질에 대한 깊은 고민(애자일의 취지와 목적)이다.
- 창업 초반 강한 개입이 질서 있는 자유를 만든다.
  - 사소한 의견 충돌이나 갈등을 모른척하면 안된다. 회사는 동아리가 아니다.
  - 초반부터 조직 문화를 위한 고민이 필요하고 강력한 실행이 필요하다.
애자일 경영은 제조업과 무관한 이야기다?!
- 나의 상사는 ‘사람’이 아닌 내가 정한 ‘목표’다
- 나는 모든 직원들의 리더이자 팔로워이다.
- 모든 직원은 진정한 권한을 갖는다.
- 원칙을 강요하지 않는다. 동료의 협력과 지지가 필요할 뿐이다.
- 승진이 아닌 가치를 향한 경쟁을 추구한다.
전통 조직구조 안에서의 애자일 전환
애자일 전환의 핵심: 변화 관리
- 중요한 것은 시스템 자체가 아닌, 변화로 인해 발생하는 문제 관리 역량이다.
- 단순한 시스템 모방은 100% 실패다. 조직 운영(사람)이 준비되어 있어야 한다.
- 프레임워크 내 자율 보장하기
  - 어떻게 구성원들에게 조직 변화를 이해시키고 동기를 부여할 것인가?
  - 자율과 책임에 대한 구체적인 프레임워크를 만들어야 한다.
- 작동하는 프레임워크 만들기
  - 조직의 목적, 우선 순위, 원칙이 피드백을 통해 꾸준히 업데이트 되어야 한다.
애자일 전환의 핵심: 성과관리
- 테일러식 합리 주의(계량, 예측, 경쟁, 효율)에 가려진 진실이 있다는 것을 인정해야 한다.
- 금전적 보상이 동기 부여의 전부가 아니다. 심리적 동기 부여에 주목해야 한다.
- 스택랭킹 시스템(상대평가) 의심하기
  - 협업과 팀워크를 방해한다.
  - 외부 대응력도 떨어뜨린다.
  - 스택랭킹 시스템 자체가 과학적이지 않다는 연구들.(현실과 다르다는 것)
- 동기부여를 위한 진정한 보상 고민하기
  - 금전적 보상은 변동성이 적은 단순/기계적인 업무에서만 효과가 있다.
  - 실제로는 금전적 보상보다는 상사의 격려 등이 더 큰 동기부여를 한다는 연구.
- 목표관리의 본질에 집중하기(MBO보다는 OKR)
  - KPI(Key Performance Index), MBO(Management By Objectives)보다 OKR(Objective Key Result)로 가야한다.
  - MBO
    - Top Down/순차적 세분화
    - 체계적이고 구체적으로 보이지만, 추상적이다. 구현하기는 어렵다.
  - OKR
    - 목표(Objective) + 주요 결과(Key Result)로 구성
    - 내재적 동기부여를 우선 강조하는 Bottom Up 차원의 목표 수립 강조
    - 설정되는 성과지표가 조직과 구성원 개인의 이상과 직접적으로 연결되어 있다.
    - 목표 수준은 달성 불가능한 최대한의 포부를 기준으로 삼는다.
    - 조직 상위목표 연계와 목표 적정성 검증은 투명한 시장 논리로 해결한다.
      - OKR를 모두 공개. 조율을 위한 논의 장 마련. 건강한 동료 압박(Peer Pressure)을 통해 적정성 검증
    - OKR은 MBO보다 점검 주기가 짧다. 피드백/업데이트 필요하다.
    - OKR도 선택지 중에 하나일 뿐이다.
- 커뮤니케이션 디자인하기
  - 애자일은 기업 내부의 커뮤니케이션과 메시지, 즉 소통을 중요하게 여긴다.
  - 단어 변경을 통한 소통(피드백)에 대한 거부감 줄이기
    - 성과 리뷰 –> 성과 개발, 피드백 –> 통찰, 목표 –> 우선순위 등
  - 결국 중요한 것은 소통의 애티튜드
- 자연스럽고 진성성 있게 평가하기
  - 평가보다 실질적 성장의 도출에 무엇이 필요한지 찾는 것이 더 중요하다
  - 자연스럽고 진정성 있는 피드백이 중요하다.
  - 피드백은 성과 평가의 축소판이 되어서는 안된다.
애자일 경영은 직원을 어떻게 대할까?
- 애자일에서 전제하는 직원의 모습
  - 조직 내 직원들은 분야별 최고 전문가
  - 자유재량 속에서 스스로 목표를 정하고 책임을 짐
  - 애자일의 철학을 잘 이해하고 있음
  - 최고의 인재들과 일하고 있다는 자부심을 통해 셀프 동기부여
- 실패는 OK, 무능함은 NO
  - 실패를 축하한다. 단, 축하의 대상은 실패 자체가 아니라, 실패를 통한 학습이다.
- 실험은 과감하게, 규율은 엄격하게
  - 규율이 없으면 모든 행동이 실험이란 이름으로 정당화 된다.
- 심리적 안전은 가혹할 정도의 솔직함이 전제다
  - 상대방을 솔직하게 비판, 나도 상대방의 솔직한 비판을 수용. 이 과정에 심리적 안전감이 있어야 한다.
  - 상냥함보다는 솔직함이다.
  - 리더의 솔선수범이 중요하다.
- 높은 수준의 책임감이 협업을 완성한다.
  - 책임감은 유연성, 희생정신과도 연관된다.
  - 오픈마인드
- 수평적 구조일수록 강력한 리더십이 필요하다.
  - 리더가 전략적 우선순위와 방향을 명확히 설정해야 한다. 그래야 움직인다.
애자일 경영은 한국사회 정착이 용이한가? 한국 정책 vs. 애자일 정책
- 철저한 근무 시간 관리. 그리고 감시. 이는 애자일적이지 않다.
- 유연근무의 도입은 업무의 불확실성 때문인데, 이를 위해 확실한 계획을 세우고 승인을 받아야 한다는 것은 모순이다.

5장 조직의 생존과 성장에 대한 새로운 의미부여

작동하는 애자일 조직구조를 위한 설계의 대원칙
- 의사 결정이 중심이 되어야 한다.
  - 비지니스는 의사결정과 그 이행의 총합, 그 이상도 이하도 아니다.
  - 따라서 결국 의사결정의 흐름을 개선하는 것이 조직설계의 핵심이다.
  - 조직이 추구하는 가치별로 의사결정의 질, 속도, 적시성, 실행성을 개선하는 방향으로 조직설계를 해야한다.
- 신뢰성과 적응성의 균형을 찾아야한다.
  - 신뢰성
    - 현재에 얼마나 잘 대처하는가(수익창출, 고용률 유지, 고객대응 등)
  - 적응성
    - 미래에 얼마나 잘 대처하는가(변화, 변수에 대한 조직의 반응력)
- 복잡성을 품은 단순함을 추구한다.
  - 복잡성은 모호한 환경에서 발생하는 것이지, 의사 결정 과정에서 발생하면 안된다.
  - 의사 결정 구조의 탈집중화. 단순화.
- 정보 흐름을 투명화하고 가시화한다
  - 양질의 정보 공유가 쌍방향으로 원활해야 한다.
- 현재 조직의 역량 및 변화 관리 수준을 고려해 미시조직을 설계한다.
애자일 경영의 완성
- 조직구조 + 운영
  - 결국 형식(조직구조) + 내용(운영)의 연결이다.
    - 직원들의 실질적 업무를 파악
    - 규정보다 사람에 초점
    - 중간 리더의 리더십
    - 개개인의 책임과 권한 강화
    - 강력한 피드백의 고리를 구축
    - 상호 호혜적 사회적 자본을 형성(협력 문화 구축)
- 핵심은 결국 태도다
  - 구조가 해결해주지 않는다.태도가 구조를 완성한다.
  - Static View가 아닌, Dynamic View를 봐야한다.